Jak zadbać o mechanizm działania organizacji po odejściu pracownika

Gdy pracownik opuszcza firmę, jest to zawsze zmiana, która ma swoje mniej lub bardziej widoczne konsekwencje. Czy pracownik odchodzi sam, czy zostaje zwolniony ze swojej winy lub innych przyczyn, nie ma to znaczenia, bo jego brak narusza działający do tej pory w określony sposób system.

Bez względu na powód i formę rozstanie się z pracownikiem jest procesem wielowymiarowym i trudnym zarówno dla niego, pracodawcy jak i organizacji. Pomijając często skomplikowany wymiar prawny, dobrze jest uwzględnić aspekt psychologiczny, który może mieć  odbicie w relacjach, kulturze firmy i wpływać na pracę a, co za tym idzie na procesy. Ponadto fizyczna luka, którą pozostawia po sobie pracownik, wyrównuje się dopiero z czasem. Razem z odejściem pracownika przychodzi zmiana i to nie tylko taka, której chcieliśmy planując zwolnienie.

Prawdziwym jednak wyzwaniem są odejścia lub zwolnienia masowe. Podczas gdy decyzje o zwolnieniach grup pracowników są poprzedzane analizami i opatrzone, choćby częściowym, modelem działania w przyszłości, bo w tle jest dobro firmy, to już samoistne odejścia wielu pracowników zwiastują kryzys.

W obu przypadkach najważniejsza jest wiedza o tym, w jaki sposób działa organizacja i tak, jak managerowie znają swoją firmę od strony formalnej, to perspektywa nieformalna, będąca odbiciem rzeczywistej struktury, nie jest już tak oczywista. Dopiero możliwość skonfrontowania obu tych perspektyw daje pełny obraz organizacji i pozwala zdobyć informacje wspierające cały proces związany z odejściem pracowników i zachowania ciągłości relacji oraz procesów.

Perspektywa formalna to dokumentacja firmy, opisane procesy i modele działania oraz struktura, według której planujemy prace. Obszar nieformalny to wszystkie spontaniczne relacje – zwłaszcza komunikacyjne, nadające kierunek przepływowi wiedzy – pomiędzy pracownikami, ich role nieformalne przyjmowane nie tylko z powodu predyspozycji lecz także ze względu na wzajemne zależności, spontanicznie organizujące się obszary współpracy czy poziom drożności transportu informacji w określonych strefach. Inaczej rzecz ujmując formalne jest to, co zaplanowaliśmy a nieformalne to, co spontanicznie samoorganizuje się w ramach tych planów.

Przyjmijmy, że jesteśmy zmuszeni zwolnić pewną grupę pracowników, aby zachować płynność finansową. Najpierw pewnie zastanowimy się, czy faktycznie potrzebujemy takiej liczby osób w danych obszarach, jaką mamy teraz. Rozważymy również, którzy z pracowników najwięcej nas kosztują na tle całej organizacji (celowo pominę tu osoby, które będzie nam „najłatwiej” zwolnić ze względu np. na umowy na okres próbny lub czas określony). Gdy wytypujemy już pewną grupę przyjrzymy się ich roli i kompetencjom, a niejednokrotnie również ich stażowi pracy czy sytuacji rodzinnej. W ten sposób ostatecznie podejmiemy decyzję i prawdopodobnie będzie ona najlepsza jaka może być dla firmy w takiej sytuacji. Teraz trzeba załatwić jeszcze kwestie prawne.

Jednak przebieg zwolnień jest bardziej złożony i powinien obejmować także analizę dotyczącą ciągłości procesów i zachowania struktury systemu w przyszłości, kiedy grupa pracowników stanowiących części tego systemu pozostawi po sobie fizyczne luki. Jest to temat, którym trzeba zająć się na samym początku, równocześnie z typowaniem kandydatów do odejścia.

Już podczas wybierania osób, których zwolnienie finalnie ma pomóc firmie zachować płynność finansową, dobrze jest uzupełnić zebrane przez nas informacje o role nieformalne tych pracowników i ich znaczenie w strukturze nieformalnej. Obraz sieci komunikacyjnej organizacji, wraz z kierunkami i intensywnością przepływów informacji w jej ramach, pozwala zlokalizować te osoby w systemie i określić ich, niewidoczny wcześniej, wpływ na organizację. Dzięki temu możemy zweryfikować czy wytypowany pracownik nie pełni jakiejś ważnej dla firmy roli nieformalnej (np. nieformalnego lidera lub łącznika) i czy jego odejście nie zaburzy przepływu informacji oraz zakresu współpracy, co mogłoby skutkować m. in. opóźnieniami czy nieprzewidzianą samoreorganizacją procesów. Podobnie jeśli planujemy rozdzielić jego pracę na innych pracowników, to powinniśmy mieć informacje o poziomie ich obciążenia a nawet stresu tak, by nie spowodować zaległości i opóźnień oraz nie obniżyć efektywności w projektach. To również można wyczytać z obrazu sieci komunikacyjnej. W końcu, zanim pracownik odejdzie – znając jego rolę i znaczenie dla struktury nieformalnej – możemy z wyprzedzeniem zaplanować i zacząć stopniowo wprowadzać (może nawet testować) najbardziej optymalny model zachowania ciągłości struktury nieformalnej a zatem i przepływu wiedzy oraz stałości procesów.

Te dodatkowe informacje dotyczące nieformalnego poziomu pracy naszej firmy zwiększają pewność naszych wyborów i ułatwiają stworzenie bardziej dopasowanego scenariusza na przyszłość, który faktycznie pomoże wygenerować oszczędności i zminimalizuje ryzyko nieprzewidzianych kosztów. Podobnie rzecz będzie się miała w sytuacji, gdy to pracownicy postanowią sami zrezygnować z pracy a my, znając i mogąc na bieżąco monitorować obraz struktury nieformalnej będziemy mogli sprawnie i precyzyjnie zareagować minimalizując ryzyko wewnętrznego kryzysu.

Obecne czasy wymagają od biznesu szybkich działań, sprawnego dopasowywania się do nagłych zmian i radzenia sobie z trudnościami, ale jednocześnie przynoszą nowe możliwości i rozwiązania, które wspierają ten proces. Warto więc z nich świadomie czerpać i działać nie tylko w zmianie, ale przede wszystkim w szansie.