Organizacja, jej dokumentacja i marka jest bytem abstrakcyjnym, który staje się fizyczny i zdolny do działania dopiero wtedy, gdy pojawiają się ludzie, pracownicy. W tym momencie organizacja zyskuje rzeczywistą strukturę i energię potrzebną do funkcjonowania i rozwoju.
Dlatego tak ważne jest odpowiednie kierowanie pracownikami, którzy są przewodnikami energii umożliwiającej organizacji realną egzystencję. Nie istnieje możliwość, a nawet potrzeba ustabilizowania tejże energii, gdyż ze względu na dynamiczne zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa, jego energia musi być w ciągłym ruchu umożliwiającym adaptację niezbędną do przetrwania i wzrostu. Tym samym nie istnieje potrzeba kontroli, a raczej wyznaczania i korygowania kierunku, w którym system, jakim jest organizacja złożona z pracowników, ma zmierzać.
Nie znaczy to, że każde stanowisko, rola i aktywność są jednakowo istotne i potrzebne w każdym momencie. Niekiedy zmiany kadrowe, zmniejszenie czy zwiększenie zatrudnienia lub przemieszczenie niektórych pracowników pozwalają na udrożnienie i optymalizację przepływów energii, zwiększając moc przedsiębiorstwa. W każdym z tych przypadków istotna jest wiedza co każdy pracownik daje organizacji, jak z nią współpracuje, jakie miejsce zajmuje i jaką pełni rolę, oraz jakiej formy wsparcia potrzebuje, by być efektywnym przekaźnikiem energii. Nie zawsze dotyczące tego informacje zawarte w dokumentacji przedsiębiorstwa są zgodne ze stanem faktycznym. Często to nieformalne role pracowników, niewykryte i nieuwzględnione w oficjalnej strukturze firmy, mają rzeczywisty wpływ na jej funkcjonowanie. Chcąc odpowiednio nią kierować musimy je poznać. W dotarciu do ukrytych informacji pomaga poznanie rzeczywistej struktury przedsiębiorstwa czyli nieformalnych relacji pomiędzy pracownikami i kierunków, w których przepływa energia w ramach tejże struktury. Analiza sieci komunikacji elektronicznej jest w stanie to odzwierciedlić. Kierunki przepływu informacji pomiędzy pracownikami są tożsame z przepływem energii w firmie i pokazują, gdzie ta energia przepływa płynnie, a gdzie się kumuluje albo blokuje. Tym samym, badając natężenie komunikacji u określonych pracowników oraz kierunki jej przepływu (nadawców i odbiorców) można zidentyfikować nieformalne role, które pełnią i zlokalizować ich miejsce w strukturze nieformalnej biorąc pod uwagę jakim są rodzajem przekaźnika komunikacji (energii). Dzięki temu możliwe jest wyodrębnienie kluczowych pracowników, mających pozytywny wpływ na działanie organizacji oraz pracowników, którzy potrzebują wsparcia w udrożnieniu komunikacji. W tym drugim przypadku mniejsza efektywność niejednokrotnie wiąże się z przyczynami, które nie są od nich zależne (np. przeciążenie, brak potrzebnych informacji czy rola nieformalnego eksperta, który poświęca swój czas na konsultacje dla współpracowników), a które zmniejszają ich potencjalną energię (np. faktyczny czas pracy) wspierającą organizację. Znając przyczynę i wiedząc w jaki sposób ich wesprzeć (np. oficjalnie uwzględniając pełnioną przez nich nieformalnie rolę eksperta czy lidera) można zwiększyć ich znaczenie dla firmy. Wspomaga to m. in. zarządzanie talentami zarówno poprzez identyfikację najlepszych pracowników, jak również ich kreowanie w obszarze danej organizacji.
Typy kluczowych pracowników, które można zidentyfikować badając sieć komunikacji elektronicznej to nieformalni liderzy, huby komunikacyjne, nieformalni eksperci (dysponenci wiedzy ukrytej), mosty i propagatorzy wiedzy (w tym ostatnim przypadku może to być jednak rola negatywna, gdy hub komunikacyjny jest propagatorem niesprawdzonych informacji lub fałszywym ekspertem).
Nieformalni liderzy to pracownicy, którzy cieszą się zaufaniem w zespole, mają cechy przywódcze, są słuchani. W sieci komunikacyjnej będą się wyróżniać drożnym przepływem informacji i szerokimi relacjami w ramach swojego najbliższego otoczenia, (np. zespołu), a komunikacyjnie będą się znajdować w jego centrum. Ich usunięcie lub przesunięcie do innego obszaru może zaburzyć pracę zespołu, co wpłynie na ciągłość procesów i przebieg projektów.
Huby komunikacyjne to osoby, które mają szerokie i intensywne relacje z różnymi obszarami firmy, aktywnie uczestniczą w wymianie informacji i przyczyniają się do jej rozpowszechniania, wspierając budowanie wiedzy organizacyjnej. Znajdują się w komunikacyjnym centrum organizacji. Ich rola może być wykorzystana jako pomoc przy wprowadzaniu zmian i ułatwienie ich szerokiej akceptacji. Ich usunięcie może mieć natomiast znaczący wpływ na ten obszar kompetencji przedsiębiorstwa, a także na poprawny przebieg procesów.
Nieformalni eksperci to pracownicy, którzy z różnych obszarów przedsiębiorstwa otrzymują wiele wiadomości, z prośbą o odniesienie się do nich. Wiedza, której się od nich oczekuje, nie zawsze dotyczy wykonywanych przez tych pracowników obowiązków. Uznawanie ich za ekspertów może się wiązać z ich wiekiem, stażem lub wykonywanymi przez nich zadaniami. Czasem może chodzić o obciążenie ich częścią odpowiedzialności za decyzje, jakie są podejmowane za ich radą, mimo, że oficjalnie nie biorą udziału w procesie decyzyjnym. Będzie u nich przeważać korespondencja na zasadzie pytanie – odpowiedź bez angażowania w nią innych podmiotów lub przekazywania danych wiadomości dalej. Pracownicy ci nie pełnią najczęściej ról związanych z zarządzaniem. Choć wiedza, jaką posiadają może być ważna dla organizacji, to nieuznanie ich za ekspertów w sposób oficjalny, a co za tym idzie brak zmiany ich obowiązków, może skutkować tym, że staną się wąskimi gardłami i nie będą w stanie poświęcić czasu na efektywne wykonywanie swoich formalnych zadań. Usunięcie ich (a razem z nimi wiedzy ukrytej, którą dysponują) może spowodować lukę w wiedzy organizacyjnej, którą ciężko będzie odbudować. Identyfikacja nieformalnego eksperta powinna umożliwić powielenie i rozpowszechnienie wiedzy, którą posiada np. poprzez mentoring, szkolenia, sporządzanie instrukcji, opracowań czy repozytorium danych.
Mosty to pracownicy, którzy są jedynymi pośrednikami w wymianie informacji pomiędzy różnymi obszarami firmy takimi jak zespoły czy piony. Stanowią łącznik, zapewniający ciągłość współpracy pomiędzy danymi częściami organizacji. Z tego względu są kluczowymi pracownikami, gdyż ich usunięcie lub przesunięcie będzie skutkować blokadą w przepływie informacji, co utrudni współpracę i wpłynie na zwiększenie nieprawidłowości (opóźnienia, błędy) w procesach, ryzykowną asymetrię informacji oraz zaburzenia w budowaniu jednolitej wiedzy organizacyjnej. Zidentyfikowanie mostów jest istotne, ponieważ jako jedyny kanał komunikacyjny łączący dwie lub więcej stref firmy mają często nadmiar komunikacji, która przez nich przepływa, przez co mogą stać się wąskim gardłem a nawet blokadą pomimo roli kluczowego pracownika. W obu przypadkach wpłynie to na sprawne działanie organizacji. Z tego powodu należy zadbać o odciążenie takich pracowników poprzez wprowadzenie buforów komunikacyjnych, wyznaczenie dodatkowych łączników w celu rozłożenia komunikacji lub, jeśli to możliwe, zbudowanie bezpośredniej komunikacji pomiędzy danymi obszarami bez udziału pośredników.
I wreszcie propagatorzy wiedzy, którzy są pracownikami intensywnie kontaktującymi się z wieloma obszarami firmy, u których przeważają wiadomości wysyłane nad otrzymywanymi. Są oni zwykle w centrum nieformalnej struktury organizacyjnej. Zapewniają szerokie rozpowszechnianie informacji i stanowią ważny element budowania wiedzy organizacyjnej, przyczyniają się również do sprawnego przebiegu procesów. Jeśli ich nieformalna rola związana jest z pełnionym przez nich stanowiskiem lub statusem eksperta, to zdecydowanie zaliczają się do grona kluczowych pracowników. W przypadku jednak, gdy rozpowszechniane przez nich informacje są niesprawdzone, stanowią ich prywatne opinie lub nie są związane z pracą, to ich rola może stanowić zagrożenie dla niezaburzonego działania firmy, potęgować nieporozumienia i opóźnienia. Zidentyfikowanie propagatorów wiedzy powinno wiązać się ze zweryfikowaniem ich kompetencji, a następnie podjęciem działań wspierających ich w tej roli lub ukróceniem tego, jeśli okażą się fałszywymi ekspertami.
Identyfikacja nieformalnych ról pracowników i uwzględnienie ich w oficjalnej strukturze organizacyjnej pomaga zwiększyć, udrożnić i odpowiednio skierować energię firmy. Wspiera również program zarządzania talentami, identyfikację potrzeb szkoleniowych, restrukturyzację przedsiębiorstwa czy zmiany kadrowe. Pozwala zabezpieczyć kluczowych pracowników, a tym samym umocnić przedsiębiorstwo.
Przeczytaj także
Co ma słoń do firmy
Pewnego razu sześciu niewidomych postanowiło dowiedzieć się jak wygląda słoń. Jeden z nich dotknął jego nogi i stwierdził, że słoń jest jak drzewo.…
Organizacja zgodna z rozwojem cywilizacji
Chciałabym być drzewem, które ma swój jasny cel, które wytrwale rośnie i się umacnia, naturalnie dopasowując się do zmian zachodzących wokół. A…
Jak zadbać o mechanizm działania organizacji po odejściu pracownika
Gdy pracownik opuszcza firmę, jest to zawsze zmiana, która ma swoje mniej lub bardziej widoczne konsekwencje. Czy pracownik odchodzi sam, czy zostaje…