Systemy złożone a kryzys #Optymalizacja

Jedno, wydawałoby się niewiele znaczące wydarzenie, spowodowało pandemię, której skutki właśnie zmieniają bieg historii. Przenośnia mówiąca o motylu, który uderzając skrzydłami w jednej części globu, w innej może spowodować huragan, teraz stała się faktem ilustrującym stan, jaki może osiągnąć system złożony po jednym, niewielkim incydencie. Złożoności zarówno świata, w jakim żyjemy, jak i organizacji, które tworzymy, nie można zignorować, zwłaszcza teraz, gdy przechodzimy transformację jako społeczeństwa i przeprowadzamy ją sami we własnych biznesach. Czy robiąc to zwracamy uwagę na to, by była spójna w różnych wymiarach: państwowym, społecznym, ekonomicznym, globalnym? Dostrzeganie wpływów, jakie wywierają na siebie różne obszary i branie ich pod uwagę na każdym etapie istnienia firmy (nie tylko podczas jej transformacji), jest jednym z ważniejszych elementów optymalizacji. Zmieniając perspektywę patrzenia na firmę (od klientów wewnętrznych, poprzez klientów zewnętrznych aż do miejsca naszej organizacji w rynku i relacji z innymi podmiotami biznesowymi), dostrzeżemy istotne dla jej działania wewnętrzne i zewnętrzne zależności.

Dokonując dzisiaj „optymalizacji”, w wielu przypadkach działamy pod wpływem strachu, krótkoterminowo, bezrefleksyjnie, „na teraz”. Nie uświadamiamy sobie wpływu naszych decyzji nie tylko na powiązane z nami organizacje, klientów, rynek, ale przede wszystkim na nas samych. Zmiany, których dokonujemy, są często oparte na sygnałach płynących z wewnątrz firmy bez uwzględnienia sygnałów z otoczenia. Jednak optymalizację należy robić na różnych poziomach, bo poprawa tylko jednego obszaru systemu może nie mieć żadnego wpływu na inne jego części, a źle przeprowadzona może wręcz pogorszyć jego pracę. I tu nie ma jednego rozwiązania.

W obliczu kryzysu, myśląc o optymalizacji kosztów, często pierwsze co robimy to rozważamy cięcia etatów. Rzadko sięgamy do głębszych refleksji, jak dane zwolnienie może wpłynąć na organizację, która za chwilę zacznie dopasowywać się do nowych warunków, a zwolnieni przed chwilą specjaliści okażą się być w tej nowej rzeczywistości kluczowi. Nie zastanawiamy się jak szybko będziemy w stanie zrekrutować nowych pracowników, douczyć ich do pracy w organizacji, czy też ile będziemy potrzebować czasu, aby przekazać im całą wiedzę, którą miał poprzedni pracownik. Ignorujemy to, ile zainwestowaliśmy dotąd w redukowaną osobę oraz ile będzie nas kosztowało odtworzenie stanowiska. Pomimo, że podchodząc do zwolnień jesteśmy przeważnie motywowani spadkiem przychodów i strachem przed brakiem środków na utrzymanie zespołu, nie rozważamy innych wariantów, które często w perspektywie czasu mogą być lepszymi rozwiązaniami, takich jak zmiana modelu biznesowego z wykorzystaniem posiadanych zasobów, dostosowanie modelu wynagrodzeń poprzez powiązanie go z przychodami organizacji, czy choćby tymczasowe obniżenie pracownikowi wynagrodzenia do poziomu umożliwiającemu przeżycie jemu oraz organizacji, z jednoczesnym zapewnieniem mu gwarancji powrotu do pracy, jeżeli sytuacja gospodarcza się polepszy. Takie pomysły jak kontakt z zaprzyjaźnionymi firmami celem ustalenia czy nie potrzebują pracownika, którego tymczasowo moglibyśmy im wypożyczyć, w ogóle nie przychodzą nam do głowy. Aby nasze działania faktycznie rozwiązywały nasze problemy oraz nie wywoływały niepożądanych skutków, warto sięgnąć głębiej – do odnalezienia pierwotnego problemu, a potem do bieżącego śledzenia skutków wywoływanych zmianą i systematycznego podejmowania niewielkich kroków, w celu utrzymania się na obranym przez nas kursie. Tak należy podchodzić do każdej optymalizacji. Nie tylko tej, której celem jest poprawa relacji między naszymi przychodami i kosztami.

Optymalizacja polega m. in. na zminimalizowaniu pojawiających się ograniczeń. By zadziałała i przyniosła korzyści organizacji, należy znaleźć tzw. pierwotny problem, który wpływa na szereg elementów w efekcie zaburzając funkcjonowanie całej firmy. Okazuje się, że optymalizując koszty, zasoby czy styl pracy bez szerszego kontekstu, bez analizy ich wpływu na inne obszary, bez obrazu całości, w perspektywie czasu nic się nie zmieni. Pospieszne, nieprzemyślane lub niedokładne działania maskują zaledwie konsekwencje wywołane ograniczeniem. Bez znalezienia jego przyczyny narażamy się na ryzyko kaskadowo postępujących awarii prowadzących do drastycznego kryzysu. Identyfikacja pierwotnego problemu jest kluczowa dla przeprowadzenia korzystnej optymalizacji. Aby tego dokonać, można sięgnąć np. po narzędzia wykorzystywane przez Teorię Ograniczeń, stworzoną dla procesów produkcyjnych przez E. Goldratta, wykorzystywaną z powodzeniem w systemach zarządzania, procesie dystrybucji czy wprowadzania zmian.

Jak to wygląda w praktyce? Gdy identyfikujemy problem w postaci zbyt niskiego dochodu najczęściej będziemy przyjmować jakieś założenie, chociażby oparte na tym, że zatrudniamy zbyt wiele osób. Tymczasem naszym rzeczywistym ograniczeniem może być zbyt niski przychód (wynikający z za niskiej marży), za wysokie koszty stałe, albo opóźnienia w rozliczeniach z klientami. Jeżeli nie zidentyfikujemy pierwotnego ograniczenia, a damy się ponieść potrzebie redukcji etatów, możemy doprowadzić do sytuacji, w której staniemy się nierentowni czasowo, a pracownicy, którzy pozostaną w organizacji będą musieli pracować po godzinach, co wygeneruje w rzeczywistości wyższe koszty niż utrzymanie zwolnionego zespołu. Podczas analizy może się również okazać, że pomimo pełnej produktywności, naszemu zespołowi praca zabiera zbyt wiele czasu, dla czego optymalnym rozwiązaniem nie będzie cięcie kosztów, a zmiana struktury zatrudnienia, w której zatrudnimy droższy, ale też bardziej efektywny zespół. Może też naszym rzeczywistym ograniczeniem jest źle ustawiony proces pracy, w którym te same czynności są dublowane przez poszczególne osoby. Tu z kolei najlepszym rozwiązaniem będzie optymalizacja samego procesu. Gdy zidentyfikujemy ograniczenie, optymalizację należy rozpocząć od jego usuwania, a dopiero w następnych krokach, gdy będziemy widzieli jaki jest wpływ zmian na organizację, będziemy przystępowali do kolejnych kroków (usuwania kolejnych ograniczeń). We wszystkich powyższych przypadkach, jeżeli optymalizację zaczniemy od usunięcia ograniczenia, które w rzeczywistości nie jest żadnym problemem, nie tylko możemy nie wywołać oczekiwanego skutku, ale też możemy doprowadzić do pojawienia się nowych ograniczeń, takich, jak chociażby nieterminowość prac realizowanych przez zespół.

Przeszkodą w przeprowadzeniu korzystnej, efektywnej optymalizacji, może być również zbyt duża asymetria informacji. Organizacja posiada zaledwie część informacji, które pozwoliłyby obrać jak najlepszą strategię zmian. Nie ma wiedzy o planach swoich konkurentów, przyszłych zmianach w prawie, a preferencji klientów może się mniej lub bardziej domyślać. Przede wszystkim nie umie przewidzieć przyszłości. To, czego nie wie, musi sobie dopowiedzieć lub założyć. Opieranie się na danych statystycznych nie przygotowuje firmy na nowe sytuacje, które ją czekają. Optymalizując, a zwłaszcza transformując firmę, trzeba po prostu brać pod uwagę, że czarne łabędzie istnieją, nawet, jeśli nie mamy o nich wiedzy. Zwinność i elastyczność naszego biznesu jest w tej sytuacji konieczna. Podobnie jak śledzenie szeroko pojętych trendów, w celu zapewnienia odpowiedniego miejsca dla naszego biznesu w świecie za miesiąc czy za rok.